Dirigeants de PME au Maroc: les 5 questions à vous poser avant de signer

Décider seul n’est pas le risque. Le risque, c’est de cumuler les cinq rôles que la gouvernance sépare.

L’idée en bref

• Sur un investissement, le dirigeant de PME conçoit, valide, exécute, suit et garantit seul.

• Ce cumul supprime cinq fonctions de gouvernance. Leur absence se paie en trésorerie, parfois en patrimoine.

• Cinq questions numérotées permettent de mesurer l’exposition de n’importe quel projet avant la signature.

Une PME industrielle achète une ligne de production à 4 millions de dirhams. Le dossier est cohérent, le crédit est accordé, le projet est viable. Douze mois plus tard, il manque près d’un million de dirhams de trésorerie.

Cas type reconstitué à partir de situations courantes. Les chiffres sont illustratifs.

Personne n’a commis de faute. La banque a apprécié son propre risque, le comptable a relu les chiffres, le dirigeant a validé son plan. Chacun a fait son travail.

Ce que personne n’avait pour mission de vérifier, c’est le besoin en fonds de roulement créé par la croissance. Le plan finançait la machine. Il ne finançait pas la croissance qu’elle produit.

1. Le vrai risque n’est pas la solitude, c’est le cumul des rôles

On dit du dirigeant de PME qu’il est seul face aux grandes décisions. C’est vrai, et ce n’est pas ce qui l’expose. Beaucoup de dirigeants décident seuls et réussissent, justement parce qu’ils décident vite.

Ce qui expose une entreprise, c’est le nombre de fonctions qu’une seule personne exerce sur un même projet. Une grande entreprise répartit ces fonctions entre plusieurs personnes pour qu’elles se contrôlent entre elles. Dans une PME, elles tombent sur la même personne.

Une gouvernance se définit par ses fonctions, pas par ses organes. Un conseil d’administration ou un comité n’est qu’un moyen. Leur raison d’être est d’empêcher qu’une décision engageante soit prise sans examen, sans contrepoids et sans suivi.

Cinq questions permettent de savoir lesquelles de ces fonctions manquent chez vous.

2. Une asymétrie de risque, pas un ressenti

Lors d’un investissement financé par crédit, les parties prenantes ne portent pas le même risque.

• Les salariés et les fournisseurs bénéficient de la croissance si le projet réussit. Ils ne répondent pas de son échec.

• La banque couvre son risque par des garanties : nantissement de l’équipement, caution, hypothèque, parfois dispositif de garantie public selon l’éligibilité du projet.

• Le dirigeant est actionnaire, décideur et, fréquemment, caution personnelle.

Le seul acteur dont le patrimoine est engagé est aussi le seul à valider les hypothèses du projet. Dans une grande entreprise, cette configuration serait difficilement acceptée par un conseil d’administration. Dans une PME, elle est la norme.

3. Les cinq questions à vous poser avant de signer

Chaque question correspond à une fonction de gouvernance. Les numéros et les couleurs sont repris dans les visuels de l’article.

Question 1 : qui a contesté vos hypothèses ?

Ce qui manque : une personne dont le rôle est de challenger les hypothèses du projet.

Ce que cela produit : des plans cohérents sur le papier, qui omettent ce que personne n’a pensé à vérifier.

Reprenons le cas type. Le plan de financement présenté à la banque comprend :

• un apport de l’entreprise de 800 000 MAD ;

• un crédit d’investissement de 3 200 000 MAD sur 7 ans, à 6 % (taux retenu pour l’exemple), soit une échéance d’environ 46 700 MAD par mois, ou 561 000 MAD par an ;

• un chiffre d’affaires additionnel attendu de 6 000 000 MAD par an, avec une marge sur coûts variables de 18 %, soit une contribution de 1 080 000 MAD par an.

La contribution couvre l’échéance annuelle près de deux fois. Le dossier est cohérent et le crédit est accordé.

Le plan omet un point. Une production supplémentaire de 6 000 000 MAD par an, vendue avec des délais clients de 90 jours, génère un besoin en fonds de roulement additionnel d’environ 1 500 000 MAD (6 000 000 × 90 / 360).

Cette estimation porte sur les seules créances clients : elle ne tient compte ni du crédit fournisseurs, qui la réduirait, ni des stocks, qui l’augmenteraient. Ce besoin n’apparaît dans aucune ligne du plan. Il sera couvert par du découvert ou de l’escompte, plus chers et plus fragiles que le crédit d’investissement.

Le calcul de la première année, hors impôts et charges fixes additionnelles, donne :

• Scénario central : 1 080 000 − 561 000 − 1 500 000 = − 981 000 MAD de trésorerie.

• Scénario dégradé (démarrage commercial décalé de six mois, contribution réduite de moitié) : 540 000 − 561 000 − 1 500 000 = − 1 521 000 MAD.

Le projet reste rentable à terme. Mais la première année absorbe entre 1 et 1,5 million de dirhams de trésorerie que personne n’a prévus. Le défaut n’est pas dans la machine, il est dans la structure du financement.

Une deuxième vérification confirme le risque : le point mort. Couvrir les seules échéances demande 561 000 / 0,18 ≈ 3,1 millions de dirhams de chiffre d’affaires additionnel, soit 52 % de l’objectif. Ce seuil doit être comparé aux commandes déjà en carnet, pas à celles espérées.

Signal d’alerte : les hypothèses n’ont été relues par personne en dehors de celui qui les a écrites.

Le réflexe : faire recalculer l’année 1 avec le besoin en fonds de roulement, comparer le point mort au carnet de commandes et mettre en regard au moins deux instruments de financement : crédit d’investissement, crédit-bail ou financement participatif conforme à la finance islamique.

Question 2 : qui, dans ce projet, n’est pas vous ?

Ce qui manque : la séparation entre celui qui propose, celui qui valide, celui qui exécute et celui qui garantit.

Ce que cela produit : un biais difficile à corriger de l’intérieur. Quand la même personne a conçu un projet, l’a décidé et en répond sur son patrimoine, elle a un intérêt personnel à ne pas voir qu’il dérive. La gestion appelle ce mécanisme l’escalade d’engagement : plus on a engagé, plus il devient coûteux d’admettre qu’il faut s’arrêter.

Il s’y ajoute une confusion de risques. Dans une grande entreprise, le risque de la société et celui des décideurs sont distincts. Dans une PME, la caution personnelle les réunit : l’échec du projet engage le patrimoine du dirigeant et, selon le régime matrimonial et les actes signés, peut concerner son conjoint.

Beaucoup de dirigeants connaissent le montant de leur crédit. Peu ont chiffré, garantie par garantie, ce qu’ils exposent réellement.

Signal d’alerte : le dirigeant est à la fois l’auteur du plan, son seul validateur et son seul garant.

Le réflexe : consigner la décision dans un dossier écrit et daté : hypothèses, alternatives écartées, relecteurs et patrimoine exposé chiffré garantie par garantie.

Question 3 : qui vous dira que le projet dérive ?

Ce qui manque : une information de suivi produite ou relue par quelqu’un d’autre que celui qui décide.

Ce que cela produit : une dérive détectée tard. Une grande entreprise dispose d’un contrôle de gestion qui mesure l’écart entre le prévisionnel et le réalisé. Dans une PME, l’information est produite par celui qui décide, ou n’arrive qu’à la clôture des comptes.

Le dirigeant apprend alors que le projet dérive en regardant le solde de son compte bancaire. À ce stade, la trésorerie est déjà dégradée et les marges de manœuvre sont réduites. L’information utile existait plus tôt, dans le carnet de commandes, les délais de paiement, l’utilisation des lignes court terme. Personne n’avait pour mission de la lire.

Signal d’alerte : il n’existe pas de tableau de bord trimestriel comparant les chiffres prévus et réalisés du projet.

Le réflexe : un tableau de bord trimestriel de six lignes, relu par un tiers.

Question 4 : qui peut dire stop, et à quel seuil ?

Ce qui manque : des critères d’arrêt fixés avant la signature, et quelqu’un habilité à les invoquer.

Ce que cela produit : des projets que l’on poursuit parce qu’il n’existe pas de moment où l’on décide de s’arrêter. Sans règle écrite à l’avance, chaque mois de retard ressemble à un simple aléa. La décision de renégocier ou de suspendre arrive quand les coûts engagés sont devenus considérables.

Un critère d’arrêt est une condition chiffrée et datée, fixée à froid. Par exemple : si le carnet de commandes ne couvre pas la moitié de l’objectif au sixième mois, l’échéancier est renégocié ou la seconde tranche d’investissement est suspendue.

Le critère ne garantit pas la bonne décision. Il garantit qu’une décision sera prise, avant que l’engagement ne pèse sur le jugement.

Signal d’alerte : aucun seuil ne déclenche une revue du projet.

Le réflexe : deux ou trois critères d’arrêt écrits avant la signature, chacun avec sa date de revue.

Question 5 : qui sait ce que vous savez ?

Ce qui manque : une organisation qui survit à l’indisponibilité du dirigeant.

Ce que cela produit : une dépendance totale à une personne. Qui connaît le montant des échéances, la liste des garanties consenties, les dates de revue avec la banque, les interlocuteurs du financement ? Si la réponse est « le dirigeant seul », l’entreprise dépend d’une personne pour honorer ses engagements.

Une absence prolongée, quelle qu’en soit la cause, suffit à fragiliser une entreprise saine. Elle expose aussi ceux qui sont engagés avec lui : salariés, fournisseurs et, lorsque des garanties personnelles existent, famille.

Signal d’alerte : les engagements financiers et les garanties ne figurent dans aucun document accessible à une autre personne de confiance.

Le réflexe : une fiche de continuité remise à une personne de confiance : engagements, garanties, échéances, interlocuteurs bancaires, délégations.

4. Ce que chaque interlocuteur couvre, et ce que cet article ne dit pas

Un dirigeant n’est pas sans entourage. Chaque interlocuteur remplit une mission précise, qui n’est pas celle de la gouvernance de la décision :

• La banque apprécie son propre risque, dans son périmètre : capacité de remboursement dans le scénario présenté, garanties, ratios.

• L’expert-comptable arrête les comptes et éclaire le passé de l’entreprise.

• L’avocat sécurise les actes et les garanties sur le plan juridique.

• Les équipes exécutent et attendent de la visibilité.

Chacun joue son rôle. Aucun n’a pour mission de contrôler, du point de vue du dirigeant, la décision d’investissement dans son ensemble. C’est ce vide, et non un manquement de qui que ce soit, qui définit le risque de gouvernance.

Trois précisions pour éviter les contresens :

• Cet article ne dit pas que vos interlocuteurs manquent à leur rôle. Il décrit un périmètre, pas un défaut.

• Il ne dit pas qu’il faut ralentir. Les dispositifs ci-dessous se mettent en place en quelques jours et préservent la rapidité qui fait la force d’un dirigeant.

• Il ne dit pas que votre projet est mauvais. Dans le cas cité, le projet était viable. C’est son montage qui ne l’était pas.

5. Le dispositif minimal : un réflexe par question

Remplacer ces cinq fonctions ne demande ni conseil d’administration ni budget élevé. Il s’agit de cinq dispositifs légers, mis en place avant la signature.

Le coût de ce dispositif est faible au regard de l’engagement qu’il protège. Son effet est de transformer une décision isolée en décision documentée.

6. Le regard indépendant : définition et conditions

Un regard indépendant est une analyse du projet réalisée du côté du dirigeant, avant la décision. Il remplit la fonction que la PME n’a pas en interne : contradiction des hypothèses, test de scénarios, comparaison des instruments.

Il n’a de valeur que si trois conditions sont réunies :

• aucune commission perçue d’un établissement financier ;

• aucun produit à placer ;

• aucun intérêt dans le choix de l’instrument retenu.

Sans ces conditions, le conseil sert celui qui le rémunère. Il intervient avant la demande de financement : après la signature, le montage ne se modifie plus.

7. Faites le test

Reprenez les cinq questions. Pour chacune, comptez 1 point si votre réponse est « moi » ou « personne ».

Cette grille est indicative. Elle repère les fonctions absentes, elle ne remplace pas l’analyse du projet.

8. Décider seul, contrôler à plusieurs

Décider seul fait partie du métier de dirigeant. Les grandes entreprises ne l’interdisent pas : elles entourent la décision de fonctions qui la contestent, la séparent, la suivent, l’arrêtent au besoin et lui survivent.

La solitude du dirigeant est une qualité : elle traduit le sens des responsabilités de quelqu’un qui accepte de décider et d’engager son nom. Elle ne devient un risque que lorsque rien ne la compense.

Contrôler seul sa propre décision ne devrait pas faire partie du métier. Un dirigeant qui assume seul les cinq fonctions finit par n’en assumer aucune correctement.

9. Questions fréquentes

Qu’est-ce que le risque de gouvernance dans une PME ?
C’est le risque créé par l’absence de mécanismes de contrôle sur les décisions engageantes du dirigeant : contestation des hypothèses, séparation des rôles, suivi indépendant, critères d’arrêt et continuité. Il tient à la structure de la décision, pas à la compétence du dirigeant.

Une PME a-t-elle besoin d’un conseil d’administration pour s’en prémunir ?
Non. La gouvernance se définit par les fonctions remplies, pas par les organes. Un examen indépendant, un dossier de décision écrit, un suivi trimestriel, des critères d’arrêt et une fiche de continuité couvrent les cinq fonctions pour un projet d’investissement.

Que doit contenir un plan de financement d’investissement ?
L’actif financé, les ressources mobilisées (apport, crédit, autres), le besoin en fonds de roulement généré par l’activité additionnelle, un prévisionnel de trésorerie mensuel sur la durée du crédit avec un scénario central et un scénario dégradé, ainsi que la liste des garanties consenties.

Quand mettre ce dispositif en place ?
Avant la signature, et avant le dépôt du dossier auprès de la banque dès que le montant est significatif par rapport aux fonds propres ou que des garanties personnelles sont demandées.